【中国电信内蒙古分公司领导名录】

党组书记 总经理：隋以勋

纪检组长 副总经理：王毅荣

工会主席 副总经理：萨音高瓦（蒙古族）

副总经理：韩国柱

【概况】2008年，内蒙古分公司切实落实集团公司深化转型、加快发展要求，努力改善经营状况、实现有效益发展。在集团公司提出的聚焦客户的信息化创新战略指导下，强化执行能力，精确实施管控，创新营销模式，实施品牌经营，建立以客户为中心的经营管理体系。公司固网收入稳步增长、结构优化，C网顺利接收、业务和服务平稳过渡、网络质量持续改善、用户发展下滑趋势得以遏制。在抗震救灾、奥运保障、重组收购和移动经营准备等重大任务中，继续发扬北方电信“创业、创新、创造”的精神，基本完成年初确定和全业务运营后新增加的各项目标，为公司全业务发展奠定良好的基础。

【转型统领下的品牌经营】落实集团政企客户垂直一体化营销团队建设要求，建立了“对全区政企客户机构和政企客户专属经理的垂直考核”和“对以网运客响中心、系统集成公司为主的嵌入式政企网络支撑团队的横向考评”机制。政企项目资金专属管理效果显著，通过严格跟踪进度，定期进行通报，有效提高投资收益，降低投资风险。已树立起一批党政军、金融、大企业行业的标杆示范客户，如内蒙古工商局、内蒙古建行、内蒙古中行、大唐煤化工等客户。通过固移融合优势业务及新业务捆绑等方式，积极拓展政企客户行业信息化应用，通过标杆客户、口碑客户的影响力，带动和引导其他客户开展业务合作，达到以点带面的效果。全区政企客户收入占比增幅、收入增幅在全国31个省、市分别排名第一和第二，有力地拉动全区整体收入的健康增长。在“三鹿奶粉”事件中，积极响应客户需求，紧急为伊利、蒙牛提供会易通、呼叫中心外包座席等业务。在危急时刻，为客户提供了强有力的通信保障，并真诚体现客户关怀，赢得客户赞誉。

【实施光纤薄覆盖工程】拓宽了家庭宽带用户发展范围，保障家庭客户规模增长。为提升对家庭客户的服务能力，组织编撰《中国电信互联网上网指南》手册，为家庭客户上网提供指导帮助。承接移动业务后，推出针对家庭客户群的过渡产品方案，在全区开展松散组合套餐的营销活动，及时引导、激发家庭客户群的融合业务需求，增强在网用户黏性，率先抢占固移融合业务产品市场份额。快速启动内蒙古电信家庭客户直销队伍建设，明确建设整体指导意见,有效指导全区打造一支业务素质优良、执行力过硬的专业化家庭客户直销团队。

【社会渠道承接和整合建设】发挥社会渠道维系、发展公众用户的作用。11月中旬，公司率先在原北方九省公司中实现固定电话用户、手机用户的充值服务。全区首批制卡10万张，面值500万元，以最快的速度铺货到各关键销售渠道，满足了用户的缴费需求。制定了终端补贴的政策和推动终端社会化的措施，终端社会化已初具雏形，有效规避企业经营风险。

【服务模式差异化】提高服务客户的能力和水平。以客户需求、市场发展潜力和市场竞争等多维度科学评估营业厅布局，在有效覆盖的基础上适度减少实体营业厅数量，缓解运营成本压力；增强网上营业厅等电子便捷服务渠道的功能，引导用户自主营业。全面启动服务导航，通过多种宣传方式强化客户记忆，逐步引导客户由实体营业厅、社会渠道办理转向电子渠道自助服务。开展以“中国电信收购移动业务积分大礼回馈新老客户”为主题的活动，对新老客户进行积分奖励及超值兑换回馈，增加了积分对客户的吸引力。

【重组收购和移动业务准备】

积极推进C网收购工作成立了区公司、盟市分公司天翼项目组，周密组织、加班加点，按进度完成尽职调查和资产清查、网络和资产交割、业务和服务承接、人员划转和安排等工作，实现了网络的平稳交接和安全运行、业务不中断、服务不降低的目标。通过重组，公司成为全业务运营商，企业各类资源迅速增加。

开展移动业务经营准备工作根据集团公司明确的移动业务市场定位、发展目标和关键任务，结合当地区特点和发展实际，提出了聚焦客户的差异化发展策略，从网络、品牌、产品、IT、终端、渠道、服务、互联互通和组织架构等方面做了大量工作。完善运营组织架构，调整法人体制，分别设立中国电信集团公司内蒙古自治区电信分公司、中国电信股份有限公司内蒙古分公司和中国电信网络资产公司内蒙古分公司，实行一套人马、三块牌子的管理体制；承接集团公司天翼发展计划，紧跟集团公司面向三大客户群的“5+5+7”产品推广进度，召开新产品推介会，做好新产品的营销准备；按照“市场导向、适度超前”的原则完成移动网络一期工程建设，通过网络优化大幅提升移动网络质量，C网的城区覆盖率提高到99.3%，乡镇覆盖率提高到65%；IT系统割接顺利进行，“189”放号及融合套餐支撑建设紧张有序开展；渠道承接和归并、优化工作全面铺开；积极与异网运营商沟通协调，完成对电信“189”数据的制作。“133、153”已顺利开展经营，“189”放号蓄势待发。此外，卫通基础电信业务重组工作也在有序开展。

【推进精确化管理 强化队伍建设适应全业务发展】启动“管理优化”项目，组织梳理各项制度和流程，编写了“运营篇”、“措施篇”，使企业基础管理的制度、流程得以固化、优化，提高精确化管理的水平。加强财务管理，提高全面风险管控能力；延展审计领域，促进企业健康、规范发展；全面梳理固定资产投资，以业务为驱动合理配置资源，提高网络建设管控能力；提高资源配置水平，集中采购率达到91.8%，通过采购招投标节约建设资金2 000多万元；积极推进维护前置，嵌入式服务初见成效，推进商务领航/ICT业务质量的集中管控；强化网络安全管理，圆满完成抗震救灾、北京奥运会等重要通信保障任务；加强网间通信质量管理，维护市场竞争秩序。深入开展党风廉政建设和思想政治工作，持续推进“四好”班子创建活动，强化安全生产工作，开展保密大检查，确保通信畅通和信息安全。

加快员工队伍融合，面向全业务运营加强人力资源管理，调动和发挥“企业第一资源”的作用。按照集团公司的统一安排，于8月份将非上市的内蒙古分公司员工的薪酬与股份公司（上市公司）对接，合同制员工全部划入股份公司管理。10月，顺利接收划转员工1 592名，并完成员工岗位薪酬合理对接、各项保险的衔接、劳动合同依法签订、人事档案转移等一系列工作，C网员工平稳过渡。为加快员工队伍融合，对C网员工进行公司相关制度的讲解与宣贯，加深了新员工对中国电信企业文化的理解和认识；并开展固网和移动业务知识的互培。为调动各类用工的积极性，从业务能力强、工作业绩突出的派遣制和外包员工中招聘合同制员工，打通外包员工与合同制员工之间的壁垒。结合全业务运营和企业转型需要，面向社会招聘网优、ICT等企业急需人才。聚焦三大客户群，组建政企、家庭、个人三大直销客户经理团队，并开展了大规模的基础知识培训、营销技巧培训以及潜能激发培训，为公司直销战略的有效执行奠定基础。

（张丽妍）