【领导名录】
    总经理党委书记：李文勖 
    副总经理：王兴太 
    副总经理总工程师：刘前保 
    党委副书记纪委书记工会主席：王旭伟 
    副总经理：周顺 
    【概况】全年实现原油入厂132.8万吨，原油加工量首次突破130万吨大关，全年在催化装置停工41天的情况下，加工原油130.64万吨，完成年计划的100.49%。轻质油收率达到72.29%，比预算提高2.29个百分点，同比提高2.39个百分点；柴汽同比完成1.27，比预算提高0.12，同比提高了0.06；综合商品率、加工损失率、炼油实际能耗等指标也都较好地完成了预算。实现销售收入50.68亿元，上缴税费20 486万元。 
    【安全环保】立足实际，认真开展安全环保基础年活动，落实责任，强化监督，及时查找整改隐患，确保了安全平稳生产。 
    明确责任主体和责任人公司明确了管理、监督、执行三个体系的主体责任，做到了界面清晰，责任具体，增强了安全生产的管理能力、监督能力和执行能力。 
    落实三级安全监控责任制施工作业项目严格实行车间一级固定监控，车间、施工单位、施工主管单位二级监控，安全部门三级监控制度。凡有作业项目，三级监控人员严盯死守现场，加大监督防范力度，做到手续不全不动火、登高、进入有限空间作业，全年共审批特级、一、二级火票2 100张，保证了施工作业安全。 
    及时查找整改安全隐患公司职能处室牵头定期组织安全大检查，全年共查出隐患500余项，隐患整改率达到98.3%。个别隐患一时没有条件整改的，也制定了相应的应急预案。 
    广泛开展劳动竞赛活动公司持续开展冬季安全生产与节能降耗劳动竞赛活动，不断完善总结经验，细化竞赛内容和考核办法，实行周检查通报，月考核兑现，提高了安全生产的自觉性。 
    及时组织抢修消缺有关部门深入现场，靠前指挥，对装置出现的突发性隐患及时组织抢修，确保安全和质量，昼夜赶班，保证了生产最快恢复。尤其是“12.22”催化非计划停工，广大员工顶着压力，不畏严寒，连续作战，于12月30日恢复正常生产，把损失降到最低。 
    积极开展应急救援预案演练共组织停电、预防硫化氢泄漏、液化气罐区灭火等公司级演练10次，员工的应急处理能力进一步提高，先后沉着应对了外部电网7次波动、液化气罐区丙烯管线泄漏等事件，保证了装置安全平稳生产。 
    【挖潜增效】各单位强化成本效益意识，在一增一节上下功夫，深挖潜力，降本降费，不断追求效益最大化。 
    抓指标增效积极搞好对外协调，确保原油足额进厂。利用有效生产时间，加大装置一、二次加工能力，提高库存渣油掺炼量，渣油吃干榨净，常减压日均加工量达到3 800吨，催化日均加工量达到2 550吨，均达到历史最高负荷。 
    优化产品结构增效用好用足每一吨资源，优选生产方案，结合市场行情调整产品结构，增产高档厚利产品，向产品的高附加值要效益。沥青、油浆、渣油等黑色产品较上年减少销售量62 644吨，3月份后实现了渣油不外销。 
    抓装置达标增效催化装置、聚丙烯装置实现了股份公司级达标，丙烯单耗较预算降低了0.01。 
    严格控制成本费用支出各单位强化预算管理，凡事先算后干，杜绝预算外支出，全年吨油现金加工费为96.04元，比预算降低0.96元/吨，可控成本降低支出343万元。多种经营系统可控费用也都控制在了预算之内。坚持招标采购。严格执行“多家密封报价，同质低价中标”的采购原则，全年共组织招标采购368项，节约采购成本1 721.1万元，实现网上采购2 179.15万元，完成网上采购任务的108.96%。
大力节能降耗建立水平衡日报制，发现异常及时查找原因采取措施。完成了12项节能节水项目，回收大部分水封用水和凝结水，实行限额供水，合理安排用水大户生产方案，炼油水耗控制在0.85吨/吨；提高变频设施投用率，抓好三机组并网投用和重点设备特护工作，减少沈鼓机运行时间，最大限度节约用电；余锅经过改造自产汽和过热汽产量达到50吨以上/小时，首次实现夏季停运动力锅炉，冬季又停运供排水汽轮泵，吨油耗蒸汽比年计划降低了0.10吨。全年炼油实际能耗为92.95公斤标油/吨原油，比预算降低了0.05个单位。 
    【重组整合】公司认真执行集团公司党组、股份公司管理层的决策，严密组织，严肃纪律，平稳实施了原未上市企业划入上市企业的重组整合，稳妥推进了岗位竞聘和人员分流工作。 
    持续重组整合实施了两个机关职能合并和132名人员合署办公。整合了车队、保卫、环卫、计量、电气运行、信息等部门的业务。 
    统一薪酬管理制度规范了津补贴名称、支付标准、列支渠道和日常管理，规范了业绩奖励工资发放标准，完善了考核指标体系，理顺了分配关系，体现了向关键管理、专业技术、操作及艰苦岗位倾斜的原则，稳定了炼化主体产业一线员工和后勤服务骨干员工队伍。顶着多年来形成的职工不愿在“苦、脏、累、险”岗位工作的压力，加大临时工的清理力度，腾出岗位安排正式工，共清退计划外用工165人。 
    实行财务集中管理取消所属6个多种经营厂点的财务账户，成立了多种经营系统资金结算中心，各多种经营单位的财务管理统一由财务处派出人员完成，多种经营系统的财务基本处于受控状态。 
    进行机构编制和定员制定了管理、专业技术岗位竞聘方案、操作系列岗位竞聘方案、落聘人员管理办法、向内蒙古销售公司分流员工实施方案、劳务输出人员管理办法等一系列竞聘分流文件，并召开岗位竞聘、人员分流动员大会，将定编定员和一系列竞聘文件进行公布，重要文件全体员工人手一册。 
    平稳实施岗位竞聘在确保安全平稳生产的前提下，公司进行303个管理、专业技术和班长岗位的竞聘工作。在整个竞聘过程中，认真细致地落实竞聘方案的每一个环节，把好每一个关口，真正做到公开报名、公平竞争、公正选人、阳光操作。 
    人力资源优化分流工作取得初步成效在人事部的直接领导下，公司和内蒙古销售公司积极沟通协调，在分流地域和岗位对接中反复做工作，尽量考虑员工的实际困难，争取政策，取得理解、支持，人员分流工作迈出了实质性步伐，先后有84名员工自愿调入内蒙古销售公司工作。 
    【企业管理】各单位认真贯彻集团公司大连西太石化生产受控管理现场会精神，加强企业全方位、全过程管理，夯实基础，堵塞漏洞，提高素质。 
    坚持重要技术数据日通报分析制每天生产早会、节假日一天两次生产碰头会通报分析各装置重要技术数据，及时发现解决问题，做到对生产重要环节全天候监控。 
    建立完善生产设备管理制度推行“有指令、有规程、有确认、有监控、卡片化”的“四有一卡”操作管理制度，实行岗位工艺操作卡片化。在MTBE装置、三机组接点消缺等开停工中，做到了每一步操作都有人确认。坚持重要操作三级确认制，编制完成关键机组、重整加氢装置机泵设备的检维修作业规程，并付诸实施。修订了关键机组特护等管理制度。 
    规范产品出入厂管理建立销售日计划、单车销售手册，加强了空重车过衡检斤、计量数据审查核对分析、车辆出入厂等各环节的管理，对异常计量数据实行三级确认制，沥青销售设立了押运员，确保了产品销售全过程受控。 
    投资控制成效显著公司相关单位严把设计关、施工队伍准入关、工程、物资采购招投标关、施工过程设变签证关、工程决算关，强化管理，坚持政策，规范运作，重油深加工改造、MTBE、苯抽提等几个项目投资全部控制在了概算之内。 
    加强多种经营和后勤服务管理多种经营系统从抓基础工作开始，摸清了底数，着手进行整顿，加强了各种合同、经济核算管理，清退临时用工，预算内支出有所降低，实现了盈利。后勤服务系统紧密围绕中心，顾全大局，整顿了单身宿舍，美化社区，安装防盗门，着手实施居民楼“平改坡”，不断提高服务质量，为公司生产经营提供了坚强的保障。 
    【技术进步】公司依靠技术进步消除生产瓶颈，拓宽发展空间，增强了企业发展后劲。 
    完成了三机组接点和装置消缺各相关单位强化组织，做细准备，对项目、方案、材料备件、施工网络节点及产销平衡等各方面反复讨论、确认，施工过程突出重点，合理安排工序衔接，顺利实施了三机组接点，余锅、酸性水汽提、汽油精制等消缺均实现了目标，共解决了改造遗留问题57项。 
    MTBE、球罐建成投用、苯抽提建成中交在各相关单位的大力配合下，MTBE装置、球罐已建成并投入使用，全年生产MTBE产品12 363吨，球罐的投用缓解了丙烯、液化气库存的压力，增加了生产组织的弹性。苯抽提装置也已建成完成中交，2007年组织开工生产。 
    【500万吨/年炼油扩能可研编制】公司有关部门在集团公司党组、股份公司管理层的大力支持下积极协调配合，从市场、资源、现有条件等方面进行了多方考察和论证，认为呼石化扩能500万吨/年炼油，实现长远发展，不仅对于凝聚人心、促进地区和谐，使企业走出困境，培养干部具有深远的历史意义和现实意义，还能成为呼市地区经济迅猛发展的骨干力量，使企业有能力更好地履行好经济责任、政治责任和社会责任。按照股份公司的要求，由中国石油规划总院编制完成了可行性研究报告。

（李正智）